心理学常见的166个效应 避免领导用人的不良效应

　　[摘要]领导者用人不仅受到客观因素的影响，也会受到以往的社会实践中形成的习惯化、固定化的知觉模式等主观因素的制约。本文列举了影响领导者准确地辨别和使用人才的六种常见的不良心理效应，分析了其产生的原因，并提出克服和解决的途径。
　　[关键词]用人；不良效应；途径
　　[中图分类号]C969
　　[文献标识码]A
　　[文章编号]1672-2426(2007)05-0027-02
　　
　　领导者用人不仅受到客观因素的影响，也会受到以往的社会实践中形成的习惯化、固定化的知觉模式等主观因素的制约。干扰领导者用人常见的不良效应有：
　　
　　一、首因效应
　　
　　首因效应是指第一印象左右了对一个人的整体评价，而对以后的表现，以后的变化，以后的发展往往视而不见。第一印象好，对人的评价就朝好的方向发展，第一印象不好，对人的评价就朝不好的方向发展。
　　首因效应的弊端是多方面的。一是容易导致先入为主的思维定势。比如，领导干部到一个新地方，人生地不熟，容易感到茫然。于是就有趋炎附势的人乘机而入，不断地向领导者传信息、评好坏、出主意，千方百计地投其所好，供其所需，给领导者留下美好的“第一印象”，于是渐渐形成先入为主的思维定势，这种人自然成为领导重用的对象。而那些正直贤良的人却遭到冷落排斥。二是容易导致以貌取人的肤浅认识。首因效应主要是人们通过容貌、举止言谈、动作行为、性别年龄以及一时一事的行为表现获得对一个人的认识和评价，而这些外部特征未必能反映人的本质。“金玉其外、败絮其中”的不在少数；面目丑陋、不擅言谈却脚踏实地的人大有人在。如果领导者仅凭第一印象选才用人，容易被假象所迷惑。三是容易导致以偏赅全的经验主义。首因效应常使领导者过分地依靠过去的经验去发现人才，听不进别人的意见，接受不了新生事物，那些富有个性的、富有时代感的创新型人才很难被他选中。四是容易导致一成不变的僵化思想。认为原来好的，现在一定就好，原来差的现在一定就差，原来犯过错误的今后万万不可重用。只看一时一事，看不到人才的变化。
　　排除首因效应的干扰，领导者一是要用发展的眼光对待人才。要对首因效应获得的评价不断地予以修正完善，有意识地克服原来的偏见；二是要广泛接触各种各样的人，全面了解方方面面的情况，细心倾听各种不同的声音，兼听去伪，兼听求真，用人唯贤，用人为公，万万不可掉进偏听偏信，以个人好恶取人的陷阱。
　　
　　二、近因效应
　　
　　近因效应就是领导者用现在的印象来代替对对象的完整评价，从现在的印象出发，忽略了以往信息的参考价值，否定过去的历史和一贯表现，因而经常出现“一俊遮百丑”、“一过掩前功”的偏向。比如，某人工作表现一贯非常突出，领导也准备提拔重用。可是突然出现了一个意想不到的差错，于是就改变了过去的看法而不予提拔。某人过去表现一直很差，群众反映也不好，可是最近偶然发现他做了一件好事，便立刻对他刮目相看，过分溢美，似乎比先进还先进。这就犯了以偏赅全、割断历史的错误，容易被别有用心、投机钻营的人所利用。
　　克服近因效应的副作用，领导者一是要学会用历史的观点看人看事。不但要看干部的一时一事，而且要看干部的全部历史和全部工作。看人既要看现实情况，又要查历史资料；既要考核在现单位的表现，又要了解在原单位的情况；既要看现在的业绩和潜力，又要研究他的成长轨迹。只有准确地知其过去，识其现在，看其未来，才能准确把握对象的本质和主流。二是要有意识地提醒自己，凡事不要妄下结论。路遥知马力，日久见人心，对人的真正了解是需要一个过程的。有人一时犯了错误，可能带有偶然性；有人一段时间表现好可能恰恰是投机心里在作怪。能力强、素质高的人，不论在什么时间、什么岗位上，都能始终如一地严格要求自己。而有的人平时不努力，事业心不强，一段时期却表现得异乎寻常地积极，这样的人，其实是为了个人的目的。领导者要充分认识到近因效应暂时性、偶然性的特点，对晚近得到的印象不要匆忙做结论，推迟一段时间，让现在的印象经过一段时间的推敲，就可能作出正确的判断。
　　
　　三、晕轮效应
　　
　　晕轮效应指的是人们对人的认知和判断往往先从局部出发，然后被扩散为整体印象。一个人如果被赋予某种好的特征，他就会被一种积极肯定的光环笼罩，并被赋予更多其他好的特征，反之亦然。通俗地说，就是“一俊百俊”、“一丑百丑”。
　　晕轮效应最大的弊端是一叶障目、以点带面。仅仅根据对象的个别特征，就对对象的本质或全部特征下结论，甚至从喜爱或讨厌一个人泛化到喜爱或讨厌一切与他有关的事物，结论往往是片面的。比如，有的领导对属下的生活习惯、工作之余的衣着打扮不顺眼，于是就会把他们看得一无是处。而看到某人的字写得好，就认为他思路清晰，办事果断、认真、有条理。有的领导者在招聘人才时可能会因为一个人反应敏捷而有意无意地认为他聪明、能力强。也可能会因为一个人反应较慢而不经意地认为他不够聪明、能力差。有的属下业务能力很强，领导者就认为他什么工作都能够胜任，于是就把他提拔到领导岗位，让他做管理工作。殊不知，他虽然业务能力强，但是很可能不善于组织和管理，不善于调动和激发人，最后很可能事与愿违，把工作搞得一团糟。
　　克服晕轮效应的副作用，领导者首先要学会全面地看问题。客观分析对象的特点和行为哪些方面是表面现象，哪些方面能反映一个人的本质；哪些特征是他的优点，哪些是他的缺点。不可因某人某项优点比较突出，就忽视了对其不足的认识；也不可因某人成就比较大，就忽视了其周围的人才所起的作用。其次，可以预先对各种行为和特征确定等级，然后根据对方的表现相应地作出选择，根据统计结果进行评价，就可以有效避免晕轮效应所产生的片面性和表面性。
　　
　　四、月光效应
　　
　　月亮本身并不会发光，但却可以借助于太阳而发出皎洁迷人的光辉，使人产生某种错觉。在领导工作中也有类似的现象。比如有的领导者一听说某人是名门出身，名校毕业，名师指导，名人推荐，立刻就对他刮目相看，觉得这样的人肯定错不了，于是身价倍增，很可能立即得到重用。其实此人很可能能力平平，只是借助于名门、名校、名师、名人这些发光体照亮了自己，抬高了自己的身价。
　　《中国青年报》曾报道，山东某高校开出百万年薪招聘校长，应聘条件要求：“哈佛、剑桥、耶鲁等世界一流名校毕业生，有教授职称、博导资格”。哈佛博士陈琳凭借一纸令人羡慕的文凭，求职成功。可是此后不久，陈琳便因为不胜任工作，引来众多媒体对其哈佛博士身份的质疑。似乎真的哈佛博士绝不至于把工作搞得如此糟糕。这里面暴露出的一个问题，就是我们习惯于认为只要是名校毕业就一定是人才，在能力、见解和个人修养上就一定高人一筹，这种观点显然是片面的。
　　月光效应的弊端是良莠不分，鸡变凤凰驴变马，而真正的人才往往被束之高阁。月光效应还会导致用人不公，“近水楼台先得月，向阳花木早逢春”。
　　克服月光效应的副作用，领导者一是要有求实的精神，应注重实事求是地考察一个人的德、能、勤、绩，不可因某人是某个领导的亲戚、朋友，是某个名人的得意门生等因素，就对其不加考察而委以重任。二是要出于公心。如果不看僧面看佛面，迁就照顾关系，用了一些不该用的人，势必会把风气搞坏，把人心搞散，到头来必然是群众有意见，上级不满意，工作难搞好，僧面佛面一起丢。
　　
　　五、刻板效应
　　
　　刻板效应指的是还没有进行实质性的交往，就对某一类人产生了一种不易改变的、笼统而简单的评价，是我们认识他人时经常出现的相当普遍的现象。
　　刻板效应的表现多种多样。比如有的领导者认为爱挑毛病的人一定是“刺儿头”，沉默寡言的人一定城府很深；活泼好动的人一定办事毛草，性格内向的人一定老实听话；青年人单纯幼稚、容易冲动，老年人经验丰富、保守、稳重。此外还有地域上的刻板印象。《南方都市报》曾经披露某公司在一家网站上登载用人广告，竟然要求“湖北河南人请勿投简历”，理由是“因为此前湖北河南籍员工违纪较多”。在这里，“少数湖北河南籍员工经常违纪的印象”就被主观扩大为“湖北河南籍员工经常违纪的印象”了。其实自古以来，湖北、河南出现的名人举不胜举，如屈原是湖北人，常香玉是湖南人，这种地域上的刻板印象，极有可能把真正的人才排除在外。
　　克服刻板效应的关键，一是要善于用“眼见之实”去核对“偏听之辞”，有意识地重视和寻求与刻板印象不一致的信息。二是深入到群体中去，与群体中的成员广泛接触，并重点加强与群体中有典型化代表性的成员的沟通，不断地检索验证原来刻板印象中与现实相悖的信息，最终克服刻板印象的负面影响而获得准确的认识。
　　
　　六、避免投射效应的干扰
　　
　　投射效应是一种把自己的感情、意志、特征投射到他人身上并强加于人的一种认知障碍。具体表现为以自己的好恶为标准来识别和评价人，认为自己喜欢的别人也喜欢，自己厌烦的别人也厌烦，自己认定某个人是人才，别人也一定会有相同的评价。
　　投射效应还经常表现为对自己喜欢的人或事物越看越喜欢，越看优点越多；对自己不喜欢的人或事越看越讨厌，越看缺点越多。因而对自己喜欢或厌烦的人产生美化或丑化的心理倾向，进而作出过高或过低的评价。在选人用人时，自然倾向于选择那些与自己脾性、风格相近的人，雷厉风行式的领导看到精明果敢的下属会越看越喜欢；沉稳冷静式的领导看到善于思考的下属会越看越喜欢。领导者依靠这种投射效应选择的人，导致的直接后果是相似性太多，差异性不够。使得团队由于太多的相似性而在研究问题、决策时听不到不同的观点和意见，往往会作出错误的决断，影响组织的长远发展。
　　克服投射效应的关键是认清别人与自己的差异，以避免以己之心度他人之腹。首先，领导者要客观地认识自己，要不断地完善自己。其次，要承认和尊重差异，多角度、全方位地去识别人。不仅要认识到人的差异性存在，而且还要包容这种差异，尽量从他人的实际特点和具体情况出发去认知他人，敢于选择与自己的个性、风格不同的人一起共事。第三，要集思广益，广泛征求各方意见，运用不同的标准去衡量人，只有这样才能选到组织发展所需要的人。
　　责任编辑 侯 琦

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